c集团：产品线宽度和纵向一体化程度都是中等，往往是中等价格，低质量。
战略集团间的竞争激烈程度是由许多因素决定的。一般说，各战略集团的市场占有率相同，而经营战略很不相同，集团间的竞争就会激烈；或各战略集团的目标是同一类顾客，其战略差异越大，竞争也就会越激烈；一个ฐ行业内战略集团越多，相互的竞争也就越激烈。如果一个行业中虽然有不少战略集团，但其中少数战略集团处于领ๆ导地位，并且市场占有率很高，这个行业战略集团间的竞争就不会激烈。
综合分析竞争，结合客户分析和自我分析。
就在前几年，大手机厂商们纷纷现市场份额在丢失。然而看一看主ว要竞争对手，现他们的市场份额并没有增长。再把整个市场的竞争态势分析一下，才现是一个异军突起的集团抢走了他们的市场份额，这个集团有个很草根的名字山寨。
历史课上，我们知道了导火索的概念：1้914年6月的萨拉热窝事件是第一次世界大战的导火索ิ；1939年9月德国闪击波兰是第二次世界大战的导火索。同样的，在商业中ณ，常常会有一些标志件提示ิ着局点的到来。
194๒6年6月8日，贝尔德从英国电视广播公司bbc播出“第二次世界大战胜利大游行”彩色电视节目，参与大游行的人士都对这种有颜色的电视影像赞不绝口。从此，彩色电视机开始改写电视机产业的历史，逐渐取代传统的黑白电视机，在世界范围内广泛传播与应用。
产业本质的吹鼓手、著名经济学家郎咸平通过产业本质的分析现了李宁体育服装品牌的症结所在。李宁公司成立于19๗90年，在创立之ใ初的短短几年里飞展，并成为ฦ了中国运动产品市场的领ๆ跑人。然而，21世纪伊始，李宁便将龙头地位拱手相让，相继被耐克、阿迪达斯ั越，退居第三。郎咸平指出，李宁之ใ败是李宁公司的展战略偏离了产业本质所致。运动服装的产业本质就是要体现一种运动精神。而李宁公司没有明白这一点，开始走休闲路线，甚至盲目的朝多元化方向展，运动服装产品的技术更新也停滞不前。
把握产业本质的要领，就是制定的战略规划要紧扣产业本质。每一个战略制定出来以后，先问问自己：为ฦ什么要这么做？这是最根本的东西吗？时刻保持警惕，不要让企业偏离根本，渐行渐远。
我们在了解客户的特定商业模式的时候，可以从以下模块着手：价值主ว张，价值配置，消费者目标群体，分销渠道，客户关系，核心能力，合作伙伴网络，成本结构，收入模型，管理体系，等等。客户的痛苦就存在于这些模块之中，了解了这些模块的症结，也就了解了客户的痛苦，营销就可以做到有的放矢、药到病除。关于这一点，可以在本书的竞争分析中进一步了解，我们在分析竞争对手的时候，对商业模式的具体模块进行了进一步的探讨。
导读
第三步，我们对每个不同的客户群体采取针对性的营销，并把在营销活动中与客户互动的营销沟通性数据记录下来：客户在营销活动中的参与程度、对营销活动的兴趣和评价以及参与活动时留下来的基本信息，等等。
第五步，我们会把营销活动中获得的营销沟通性数据和销售过程中产生的交易性数据以及不定期搜集到的客户主动提交的数据进行整合，对客户信息数据库进行补充和更新，使我们的细分客户更加准确，从而更好的支持营销和销售。
二多渠道、整合性客户行为洞察
“堪萨斯工程”可能是史上最牛但也是最失败的客户行为调查行动之一。上世纪八十年代，可口可乐受到百事可乐่的严峻挑战，为ฦ推出“新可乐”这一全新的产品，这家全球饮料巨เ头进行了一系列秘密的客户行为调查。
客户行为大致可以分成思考和行动两个ฐ部分。思考即购买决策的形成过程，包括客户的实际购买行动之前的心理活动和行为倾向。行动则包括购买决策的实践过程以及之后的对产品的使用、处置、体验和评价等。在实际的消费过程中，这两个ฐ部分相互渗透、相互影响，共同构成了客户行为ฦ的完整过程。
从营销的角度来看，客户行为洞察分为四个层面：
德鲁克说：“营销的目标是认识客户，透切地了解客户，以至于你的产品或者服务好像是为客户量身定制的一样，让产品与服务自动销售。”
在市场环境动荡起伏的今天，太多似是而非的东西呈现在我们的面前，使我们稍不留แ神就上了当，决策变得越来越艰难。营销人如履薄冰，市场营销已经从“更艺术”回归到了“更科学”，客户洞察也必然要从最客观最根本的方แ面着手。毫无疑ທ问的，客户洞察的核心就是洞察客户的行为方式和组织基因。
客户界面系统的根本性重建和对公司营销战略๓的颠覆性思考是营销人当前的一个重大挑战。
客户界面是一个工具，它帮助你提升营销的有效性和效率，提高竞争力。
导读
目前，紧张激烈的商业竞争已经从产品与服务的提供，前移到企业与客户的相互参与以及关系的建立。
营销自动化系统的核心目标在于销售机会管理，销售机会管理的目标与衡量标准大致有四点。
2更高质量的销售机会：网站访问者并不一定都是合格的销售机会，营销自动化的成功标准之一在于销售机会的转换，也就是把销售机会转换为合格的销售机会。销售机会的转换率是这一目标的关键衡量标准。
留แ住客户