当我们把经过提炼和分类的信息再次汇总到一个个高级结构中去的时候，我们呈现给用户的已经不仅仅是大量信息的无序堆砌和罗列了，而是一组更全面、更直观、更有效的结构化信息全景图了。
也许大家觉得这些标准太严格了，甚至有点苛刻了。须ี知只有在这种严格的标准下得到เ的信息才能整理出与真实市场接近、真正有用的结果来。纵观整个信息流程，就好比一个漏斗，最开始的部分是最大的，后面的部分只会比前面的小，只有从最开始就严格控制质量，才能保证整个信息流程漏斗里流出来的是精华。
康瑛：“是的，老k。我得到一个重要情报。敌人可能对我们的秘密电台有所察觉。我们应该采取应对措施ๅ了。”
康瑛：“情报的本身，就有一定的不确定性，它报告了敌人的现，却没有说明敌人在什么地方现了。它预警敌人会采取行动，却没有说明敌人采取行动的具体时间表。”
我无数次听到企业家和高级管理者用“如临深渊、如履薄冰”这样的词汇来形容竞争的残酷。即使是市场份额过百分之五十的企业都不可能很舒适的生存。我们通常所说的战略๓其实就是竞争战略。物竞天择，适者生存。如果忽视竞争或者不能适应竞争，企业只能退出竞争历史舞台。
竞争是无法避免的，我们必须坦然面对。相对于不知道如何应对竞争来说，忽视竞争更是一个可怕的陷阱。有一些企业很高傲，对既有的荣耀沾沾自喜，过分自信，无视竞争对手的存在。这样的企业是经不起打击的，最后的结局往往是经历一次失败后，从此一蹶不振。持续关注竞争，在竞争中ณ对比、学习，建立自己的核心竞争优势，才能登上自由á的高地。
对竞争对手战略目标的分析是最关键的。战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，它不仅代表了竞争对手的展方向，也预示着它的行为以及对外部事件可能ม做出的反应，是综合了所有其它因素的一个总体反映。
企业的战略目标一般都是宏观的、长期的、全面的、相对稳定的，因而具有很强的可分析性。企业的战略๓目标一般都是公开的，以此来激励所有员工共同努力、实现目标，向外界展示企业的风采和潜力，向竞争对手示威。另外，还有一些战略๓目标涉及到公司机密，是非公开的或者不方便公布的，我们可以采取一些其它方法来获悉。例如，我们可以通过把竞争对手的活动系统的放到时间轴上，从中看出一些端倪。
本章开头讲到เ山寨机在不知不觉间抢占了大手机厂商的市场份额。相对于大手机厂商来说，山寨机就是一个新兴的竞争集团，一个ฐ意想不到的威胁。
一竞争集团界定与分析
根据辨别局点的及时性，从可以预测局点的时候开始，随着时间的推移，辨别局点的作用性递减。直到局点被公众现和承认，辨别局点就变得毫无意义了。
二展望产业终局，制定有远见的战略
20่09年6月1日通用汽车正式申请破产保护的消เ息深深震撼了全球汽车制造业。究竟是什么原因导致了百年龙头企业的瞬间崩塌？通用汽车对市场的冷漠、对局点变化的忽视是导致其失败的根本原因。
局点的到来意味着形势已๐经从根本上生了改变，接下来的决策将产生重大的影响。局点对我们的影响是如此重要，而实际上我们通常都是事后才意识到的。那么，能不能提前现或者尽早现呢？
世界是变化的，也是有本质和规律可寻的。